Uma morte anunciada?????

No decurso dum processo de pesquisa noutra área, acabei por revisitar, recentemente, um editorial de primeira página do Semanário Expresso na sua edição de 30 de Dezembro de 2000.

Pelas razões que por certo compreenderão, não resisti à tentação da sua reprodução nesta sede, o que faço com a devida vénia.

O Fim da Aventura

O milénio que amanhã chega ao fim ficará registado na História de Portugal como o da aventura da independência. Independência iniciada no século XII com a revolta de um filho contra a mãe, confirmada em inúmeras batalhas contra inimigos estrangeiros, ampliada nos séculos XV e XVI com a fundação de um império colonial, defendida politicamente no início deste século.

E o que é possível constatar é que, enquanto as questões se resolveram pela força das armas, Portugal pôde manter a sua independência.

Pôde mantê-la, ainda, quando passaram a resolver-se pela via da política.

Mas, no momento em que a independência passou a jogar-se no plano económico, o país claudicou.

E, no dealbar do milénio, parece já não ter condições para resistir à «invasão europeia» e, em primeira linha, à «invasão espanhola».

Assim, o próximo milénio poderá ser, para Portugal, o da perda da independência.

A economia portuguesa definha e não revela qualquer capacidade para competir com as grandes - e mesmo com as pequenas - economias da Europa.

A balança comercial desequilibra-se a um ritmo assustador.

A agricultura está em declínio desde a década de setenta e 60% dos alimentos que comemos são já importados. Os subsídios da União Europeia têm servido em larga escala para alimentar a preguiça nacional, habituando-nos a viver à custa dos outros, fomentando hábitos de consumo que não têm qualquer correspondência com aquilo que produzimos.

Daqui a mil anos é provável que Portugal não seja já um Estado: seja pouco mais do que uma costa.

Uma costa extensa, com o atractivo de se situar no extremo ocidental da Europa, que alguns europeus escolherão para passar uns dias ao sol a comer marisco - se ainda for possível apanhar sol e se no mar ainda houver marisco.

O interior do território será, eventualmente, um deserto com meia dúzia de pontos de interesse, relíquias do passado, testemunhos de outros tempos (gravuras rupestres, megalitos, dois ou três castelos, uma ou duas catedrais), onde os turistas pararão para fazer umas compras e tirar fotografias - se ainda existir o hábito de fazer compras e houver máquinas fotográficas.

O milénio que agora acaba foi o da aventura de um pequeno povo situado nos confins da Europa - que conquistou a sua independência, teve uma expansão fulminante e entrou em declínio.

O milénio que agora começa muito dificilmente reservará a este povo em recessão numérica qualquer papel de relevo.

Será terrível pensar assim?

Às vezes é preciso ganharmos distância em relação ao que somos, olharmo-nos de fora, observarmos a realidade para lá da nossa própria circunstância.

A verdade é que a História não tem um fim.

Nenhuma conquista é definitiva.

Nenhuma etapa é a última.

Para memória futura !!...

PERFORMANCE E CONTROLO DE GESTÃO: OS DESAFIOS DO SÉC. XXI

O recrudescimento da competitividade que hoje caracteriza o ambiente em que as empresas e outras instituições operam, obriga os seus responsáveis a gerir com rigor para alcançar êxito.

Como assinalámos no nosso último texto, um dos principais, senão o principal, handicap que o tecido empresarial português evidencia no quadro da economia global, consiste nas inadequação, insuficiência e ineficácia dos seus modelos de Controlo de Gestão e Avaliação da Performance.

Muitas vezes, tal resulta duma deficiente contextualização dos problemas, nesta área, radicada em dois postulados absolutamente obsoletos:

• O Controlo de Gestão é um domínio da Área Financeira da organização;

•  Os problemas de Controlo nas organizações são ultrapassáveis mediante agilização de putativos sistemas de informação de gestão que são confundidos com as suas plataformas tecnológicas de suporte.

É por isso que nenhuma empresa ou qualquer outra instituição, hoje provavelmente, escapa à constatação de sete questões essenciais, que constituem outros tantos desafios que o séc. XXI coloca aos Executivos, aos quais urge dar resposta:

1.      Como intervir, de modo eficaz, sobre as causas e não sobre as consequências/sintomas dos problemas?

2.     Como analisar a performance panoramicamente, com os indicadores disponíveis? Como quantificar o quantificável conquanto não tradicionalmente quantificado?

3.     Como planear num contexto crescentemente imprevisível?

4.     Como prevenir, em organizações descentralizadas, a conflitualidade entre objectivos individuais/sectoriais e globais?

5.     Como compaginar as necessidades, cada vez mais específicas, de informação para gestão com as características, cada vez mais normalizadas, da informação financeira?

6.     Como extrair, num contexto aceleradamente marcado pela incerteza, conclusões úteis dum controlo orçamental eminentemente retrospectivo e financeiro?

7.     Como assegurar a ponderação adequada, no curto e no médio/longo prazos, das consequências do processo de tomada de decisão?

A constatação das evidentes limitações dos modelos tradicionais de Controlo de matriz financeira induz a indispensabilidade da mudança deste estado de coisas, mediante o reforço da sensibilidade dos Executivos para a dimensão estratégica do Controlo de Gestão no sucesso da organização moderna, num enquadramento caracterizado pela mudança acelerada.

A consecução do objectivo identificado pressupõe a abordagem prévia da dinâmica cíclica da gestão moderna, mormente a problemática do estabelecimento de objectivos individuais, sectoriais e globais, seu alinhamento, mobilização de recursos para o seu atingimento e a medição e avaliação da performance registada.

Para o efeito, encontram-se hoje disponíveis “ferramentas” competentes, das quais merece particular destaque o Balanced Scorecard, tema a que regressaremos em próxima oportunidade.

QUO VADIS ORÇAMENTO (II)

Como se começou a tentar demonstrar no primeiro desta série de textos, Planear, no contexto empresarial, não pode ser confundido com Prever.

Do exposto decorre, contudo, a questão com que culminamos o artigo anterior: se a produção orçamental é uma prática enraizada no tecido empresarial com um mínimo de dimensão, se na mesma se procede tradicionalmente ao by-pass das etapas constituintes do processo de Planeamento substituindo-as pela estipulação de Previsões mas, se se admite a incapacidade intrínseca do Executivo para o efeito, então... como é que se preparam os Orçamentos??...

Facilmente: Assumindo como previsões, meras extrapolações algébricas do passado, ponderando-o por factores mais ou menos standart, como taxa de inflação, crescimento do volume de negócios e, naturalmente, as famigeradas  “folgas” ou, mais brejeiramente, “coeficientes de cagaço”...

A metodologia do estabelecimento de previsões para suporte dum putativo processo de planeamento é, estruturante, anacrónico, mas, infelizmente, recorrente...

Experimente o leitor fazer o seguinte: peça a um seu colaborador uma previsão sobre a evolução futura de determinado item, legitimando-o a solicitar-lhe o que ele necessitar para o efeito; Nove em cada dez inquiridos solicitar-lhe-ão, imediata e espontaneamente, o valor desse item registado no período homólogo anterior...

Desta forma, o suporte do processo de planeamento em previsões inquina-o com o vírus da desresponsabilização.

Faça, mais uma vez, o leitor o teste: solicite a alguém uma previsão sobre algo fora do seu controlo; se obtiver resposta, provavelmente, ela resultará errada; Questione então a pessoa pelo falhanço; ainda, muito provavelmente, obterá como resposta, enquadrada num sorriso equívoco: “Bom... foi só uma previsão!!...”

Recorde-se, caro leitor, quantos astrólogos, na primeira quinzena de Dezembro de cada ano, enumeram as suas previsões para o ano seguinte; Consegue recordar-se de quantos dos mesmos, na primeira quinzena de Janeiro do ano seguinte justificam os seus erros?!...

Mas porque é assim? Porque, mais uma vez, como os indivíduos, honesta e responsavelmente não se arrogam de dotes premonitórios, defendem-se produzindo cifras não contextualizadas em termos de Planeamento, mas que são perfeitamente satisfatórias para o cumprimento do dever: o Orçamento!

Ora, para além do paradoxo em quem consiste tentar planear o futuro com base no passado num mundo em mudança constante e acelerada, a exclusividade do recurso a análises de tipo histórico para a produção de orçamentos, é um anacronismo grotesco que só conduz,

1º à não estimulação da criatividade,

2º à criação de constrangimentos endógenos à inovação,

3º ao recalque de comportamentos de resistência à mudança e, finalmente,

4º à institucionalização de vícios e ineficiências caracterizadores do passado.

Grave, ainda, é que é assim que o processo se torna endémico, na perspectiva organizacional, promovendo a substituição do ciclo virtuoso da gestão moderna – Planeamento → Realização → Controlo – por um ciclo vicioso de práticas – “Histórico” → Previsões → Orçamentos – que, ao esvaziar o conteúdo do processo de Planeamento, reduz o Orçamento a um mero exercício destituído de qualquer utilidade numa lógica de Controlo.

Duas novas questões se nos colocam então imperativamente: Para que servem então os Orçamentos? Alternativamente, o que fazer para lhes (re)conferir dignidade instrumental?

È na resposta a estas questões que consistirá o nosso terceiro e último texto nesta área.

QUO VADIS ORÇAMENTO (I)

Há quase duas décadas atrás, dada a constatação sistemática do insucesso caracterizador da dinamização de sistemas integrados de Controlo de Gestão nas PME em Portugal, instituí uma hipótese: a existência duma relação causa-efeito sustentada entre a metodologia de planeamento prosseguida e a utilidade dos  processos de controlo.

A verificação convergente dum conjunto de circunstâncias favoráveis, permitiu o teste da mesma, mediante o recurso a um esquema muito simples: a solicitação a um conjunto de cerca de duas centenas de inquiridos, todos eles Empresários, Administradores ou Executivos de topo que, no prazo de cinco segundos, se pronunciassem sobre o que se lhes afigurava constituírem os sinónimos mais próprios de palavras que, então, lhes eram transmitidas.

As duas palavras em jogo foram “Planear” e “Planeamento”.

As respostas foram concludentes: quase 80% dos inquiridos a “Planear” responderam Prever... Quase 70% dos inquiridos a “Planeamento” responderam Orçamento...

A hipótese, ainda que em empiricamente, havia sido verificada: (sub) (in) conscientemente ou não, o travejamento do processo de planeamento em previsões reduz o seu conteúdo à mera produção orçamental o que torna inócua qualquer tentativa de controlo!!...

Como e porquê é o que tentaremos neste, e nos nossos próximos textos, evidenciar.

A actividade de Planeamento Empresarial é um processo complexo, em termos de conteúdos e protagonistas, que se desenvolve em torno de dois momentos essenciais: o Estratégico e o Operacional. O Planeamento Estratégico é um processo criativo, analítico, pouco estruturado muitas vezes fulanizado, onde, o que está em causa, a partir das Visão e Missão do negócio e da empresa é, sucessivamente, a estipulação apriorística de Objectivos, desde logo quantificados, calendarizados e realistas e que culmina, após a análise da situação de partida nas suas vertentes externa e interna, na formulação duma Estratégia coerente de abordagem do(s) mercado(s).

Aqui chegados importa agora, numa perspectiva sectorial, avaliar as necessárias contribuições para o êxito da Estratégia: definir Políticas de actuação; Quando uma dada Política é decomposta no conjunto de tarefas cuja execução compreende, dá origem a um Programa a cuja calendarização vulgarmente se designa por Plano; Quando um Plano é expresso, quantitativamente, em unidades monetárias, por forma a permitir uma comparação espontânea com as realizações financeiras sintetizadas na(s) Contabilidade(s), falamos, então, de Orçamento.

Do exposto espera-se que resulte, para além duma visão integrada do processo de Planeamento Empresarial, uma conclusão óbvia: o Planeamento não se esgota, nem se pode reduzir na/à preparação de Orçamentos!!...

A afirmação parece dever ser atribuída a William Thonson (Lord Kelvin):

“Só se pode controlar o que se puder medir”

Neste sentido, e, sem qualquer paradoxo, dir-se-ia que a preparação do Orçamento é, em simultâneo, a fase mais e menos importante do processo de Planeamento: Mais importante porque condição sine qua non do exercício do controlo dada a sua natureza quantitativa; Menos importante porque, enquanto corolário lógico de todo o percurso de planeamento anterior, é um mero exercício de álgebra!!...

A utilização abusiva do orçamento em substituição de todo o conjunto de tarefas precedentes, que constituem o processo de planeamento, é uma farsa que é perigosa, porque se “vende” bem, mas só serve para desacreditar o sistema e desmotivar os intervenientes.

Num artigo recente da Fortune “Why CEO’s Fail” concluiu-se, espantosamente, o seguinte:

g 60% das organizações não articulam os Orçamentos com a Estratégia;

g 70% das organizações não têm os incentivos dos gestores intermédios alinhados com a Estratégia;

g Finalmente, 95% dos colaboradores não conhecem ou não entendem a Estratégia.

Mas, questionar-se-á o leitor, como é isto possível? Como é possível o by-pass de todas as tarefas precedentes à sua elaboração, as quais, no fundo, estipulam os seus parâmetros, premissas e hipóteses? A resposta constitui a segunda parte da tese: Substituindo-os(as) por previsões na assumpção, mais ou menos explicita, que Planear consiste em Prever a evolução futura do curso dos acontecimentos!!...

Ora, Planear não é Prever!!...

Admitir que planear é prever produz imobilismo na organização. Experimente, o leitor o seguinte: Pergunte individualmente aos seus colaboradores o que irá vestir amanhã; mais de 80% das respostas, directas ou truncadas, consistirão em “Não faço ideia (...) não sei o estado do tempo (...) amanhã decidirei...”

Qual é o problema da resposta? Ser honesta e responsável: como o inquirido não se auto-reconhece capacidade para prever o estado do tempo, recusa planear a sua indumentária, adiando a decisão competente...

Ao condicionarem a  decisão de planear a vestuário à previsão impossível do tempo,  os seus colaboradores quedam-se imóveis, sem capacidade de resposta, adiando a decisão, num posicionamento declaradamente reactivo...

Independentemente da utilidade de que reveste a disponibilidade de estimativas suportadas em métodos e técnicas mais ou menos sofisticadas, o Planeamento não consiste no estabelecimento de Previsões; Antes, na identificação apriorística de acções a desenvolver para diversas alternativas possíveis de evolução dos factores não controláveis, isto é, no estabelecimento dum conjunto coerente de pares ordenados de relação causa-efeito do tipo “If... (Acontecimento)...”, “Then... (Acção)...”, que permitam antever as necessidades decorrentes do processo contínuo de adaptação à mudança; Planear não foi, não é e nunca será um exercício diletante de futurologia!!...

... Em contravenção nítida da máxima, hoje em dia recorrente aos mais diversos níveis das hierarquias social, política e empresarial que me deixa profundamente deprimido:

“Actualmente é impossível Planear já que o futuro é imprevisível!!...”

Com franqueza!!... Se o futuro fosse previsível não era necessário planear! Se o amanhã fosse igual ao ontem, como há décadas atrás, as empresas não precisavam de Executivos mas sim de “surfistas” que fossem na onda...

Mas, do exposto, decorre uma terceira questão: se a produção orçamental é uma prática enraizada no tecido empresarial com um mínimo de dimensão, se na mesma se procede tradicionalmente ao by-pass das etapas constituintes do processo de Planeamento substituindo-as pela estipulação de Previsões mas, se se admite a incapacidade intrínseca do Executivo para o efeito, então... como é que se preparam os Orçamentos??...

Esta questão como se reconhecerá é completamente diferente das duas anteriores: Travejar o Planeamento em Previsões e reduzi-lo à preparação de Orçamentos são realidades causais do estado de coisas a que se chegou no domínio da produção orçamental; Como se consegue produzir Orçamentos neste contexto, quais as suas limitações técnicas e implicações organizacionais e comportamentais, são as grandes questões-consequência objecto do nosso próximo texto.

Contabilidade de Gestão: Factor Crítico de Produtividade e Competitividade

No n/último texto procuramos evidenciar a indispensabilidade da reconceptualização da Contabilidade nas organizações: de sistema de informação normalizado e orientado para a preparação de informação para agentes externos à organização, v.g. Estado, Banca, Mercados, Investidores, etc. para um sistema de informação adequado às necessidades específicas dos Executivos no suporte do processo de tomada de decisão.

Quando, em contexto académico ou empresarial, questionamos – e fazemo-lo há muito, mesmo muito tempo!!... – Executivos dos mais diversos tipos de instituições sobre quantas decisões já tomaram na sua vida profissional com base em informação contabilística, mais de 90% das respostas é um significativo “Nunca !!…” eventualmente justificado pelo facto de “… a contabilidade não satisfaz a(s) minha(s) necessidade(s) informativas” dado que “só serve para os impostos!!...”.

Urge sanear este estado de coisas!!...

Urge (voltar a) conferir à informação contabilística, enquanto ferramenta de gestão, a importância, a dignidade que merece!!...

Urge libertar a Contabilidade do jugo da Fiscalidade e da correspondente standartização imposta de fora para dentro!..

Um dos principais, senão mesmo o principal handicap que empresas e outras instituições nacionais evidenciam no ambiente competitivo em que operam, consiste na inadequação e ineficácia dos seus modelos de Controlo de Gestão e Avaliação de Performance.

Ora, tal facto decorre, em larga medida, das insuficiências gritantes dos seus Sistemas de Informação de Gestão, mormente de natureza contabilística e financeira.

Como calcular o custo de funcionamento dum determinado departamento da sua organização incluindo custos indirectos que lhe sejam atribuíveis?

Como calcular o custo unitário e a rendibilidade dum determinado produto ou serviço da organização nas mesmas condições?

Como decidir acerca do preço a praticar para o seu produto ou serviço num negócio especial? 

Como decidir sobre desenvolver internamente determinado serviço ou proceder a outsourcing?  

Como decidir sobre comercializar um produto e/ou serviço no actual estádio de transformação ou comercializá-lo após um up-grade técnico ou tecnológico?

Como decidir sobre a continuidade ou o encerramento da exploração duma subsidiária ou sucursal da sua empresa, dados os prejuízos registados?

Ou, analogamente, no que concerne a uma gama de produtos e/ou serviços?

É a estas e muitas outras questões, que se colocam quase diariamente aos Executivos, que os Sistemas de Informação Financeira tradicionais, suportados em modelos normalizados de Contabilidade vocacionados para o reporte informativo para o exterior, não dão resposta.

A constatação de tal facto determina a incontornabilidade da concepção de modelos evoluídos de Contabilidade de Gestão que assegurem a satisfação das necessidades informativas cada vez mais específicas da Gestão para Controlo e Avaliação de Performance.

A actual conjuntura económica nacional e internacional faz recrudescer a sua importância; Em economias deprimidas ou com perspectivas de moderado ou até mesmo nulo crescimento, a manutenção de níveis mínimos de rendibilidade passa, muito mais que pelo aumento de proveitos, pela contenção e racionalização dos custos para o que se torna, naturalmente indispensável o conhecimento da sua estrutura e processo de formação.

O mesmo pode ser afirmado no contexto do Sector Público: o conhecimento e racionalização do processo de formação dos custos de operação é, igualmente, um contributo vital, em termos macroeconómicos, para a contenção da própria Despesa Pública.

É neste sentido que a Contabilidade de Gestão se assume como um factor crítico de produtividade e competitividade na gestão das organizações no séc. XXI.

A Primavera na Contabilidade

“Dêem-me uma Secretária e um Contabilista e eu conquistarei o Mundo...”.

A frase é atribuída a Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, no primeiro quartel do século passado.

Se a referência à Secretária é espontaneamente aceite, não só pelo melindre e complexidade do elenco de tarefas compreendidas mas, principalmente, pelo espírito de missão com que são desenvolvidas pelos bons profissionais, já a referência ao Contabilista deixa sempre muita gente nas empresas surpreendida. O estado actual das coisas em matéria de Contabilidade não estimula a compreensão da sua utilidade para a gestão das organizações, não permite clarificar que a Contabilidade não é um fim em si mesmo mas um instrumento na prossecução dos objectivos globais das organizações.

Perguntar-se-á, então, como se atingiu este estado de coisas.

Desde que, em 1494, o monge franciscano Luca Paciolli deu à estampa o primeiro tratado sobre Contabilidade até à actualidade, o conhecimento contabilístico evoluiu significativamente; Numa primeira fase, visava constituir um auxiliar, por um lado, de memória, mediante o registo histórico das transacções e, por outro, de cálculo, no processo de apuramento dos ganhos e perdas emergentes para os agentes económicos e encontrava-se eminentemente orientada para a actividade do comércio.

A Revolução Industrial vem questionar esta monotonia vocacional, em resposta ao que a doutrina contabilística se expande conceptualmente, robustecendo-se com uma nova valência: a capacidade de relevar os fenómenos internos de transformação fabril.

O progresso das tecnologias, a evolução na curva de experiência do seu domínio, a percepção do fenómeno das economias de escala e a sensação de capacidade de indução de comportamentos e hábitos de consumo, convergentemente, vêm a determinar que as fábricas rudimentares reduzidas à monoprodução dêem lugar a complexas unidades industriais multi-produto; A questão tornou-se rapidamente o Adamastor dos modelos contabilisticos de matriz industrial: como tratar os custos comuns?

A Contabilidade, com celeridade, procurou responder a esta nova questão desenvolvendo métodos e técnicas com vista à análise dos processos de formação de valor nos negócios; E, quando, já no último terço do século XX, no mundo ocidental, se assiste ao advento da era do Controlo na Gestão, fácil se tornou adaptar a doutrina contabilística, desenvolvida para a valorização de produtos/serviços e de departamentos/secções, no sentido de a operacionalizar numa lógica de avaliação de “performance” para optimização da produtividade e reforço da competitividade.

Ora, o percurso evolutivo que se tentou descrever revela uma focalização crescentemente centrada no interior das instituições com o objectivo imediato de produção de conhecimento para a sustentação das decisões a tomar pelos seus responsáveis.

A questão não se coloca, portanto, no plano da doutrina contabilistica.

O problema nasce na “praxis” contabilistica e no que ela foi influenciada pela sucessão de acontecimentos em sentido contrário que caracterizaram o século XX  nas matérias da Contabilidade e que são conhecidos como “Normalização Contabilistica”.

A normalização contabilistica enquanto conjunto de princípios, normas e procedimentos de utilização imperativa por parte de agentes económicos no processamento da informação contabilistica, com vista à sua harmonização sob perspectivas sectorial, nacional e, até mesmo, internacional, vem claramente prejudicar o recurso à informação contabilistica para finalidades internas; Neste sentido, retira potencialidades informativas à Contabilidade de cada agente económico, pela uniformização de procedimentos de tratamento dos dados não atendendo às especificidades inerentes à dimensão e sector de actividade de inserção das empresas.

Já em 1960 Gonçalves da Silva o perspectivava, quando, na abertura da 2ª edição do seu “Contabilidade Industrial”, citava W.J. Vatter: “It is impossible to set up any kind of an accounting system, even in theoretical terms, that would meet the needs of any large number of companies; There are always special reasons for doing things in particular ways, peculiar problems to be met and unusual circumstances to be faced”.

Este “maoísmo contabilístico” – curiosamente bastante bem aceite pelos seus principais protagonistas pois é sempre mais fácil cumprir ordens do que criar convenções ... – tem, ainda, uma outra desvantagem importante: é que, a lógica normativa que passou a imperar faz parecer constituir informação exacta algo que o não é... Sendo certo que o conhecimento em Contabilidade assume natureza paramétrica e não determinista, na historieta que se conta, de perguntar a um Advogado, a um Médico e a um Contabilista quantos são dois mais dois, ao que este último responderia ‘Quanto quer que seja?’ só vê piada quem não percebe nada de Contabilidade...

Porém, o progressivo reforço da componente normativa e consequente esvaziamento doutrinário e conceptual da prática contabilistica actual tende a ignorá-lo e, por isso, poderá ter igualmente contribuido para explicar, em alguma medida os recentes escândalos contabilísticos conhecidos; Sem dramatismos, contudo, já que subscrevo integralmente o optimismo do empresário norte-americano John Malone que, sobre o assunto, sentenciou “… faz-me lembrar a Primavera, quando a neve derrete e vemos a ‘caca’ de cão que lá esteve o Inverno todo...”.

De facto, o paradigma de raciocínio do T.O.C. assemelha-se, hoje, mais ao de um Jurista que ao de um Gestor.

Como corolário, não hesito em arriscar que, actualmente,  nos falta em bons contabilistas o que nos sobra em B.O.C.: Burocratas Oficiais de Contas!!...

Impõe-se, portanto, com urgência recontextualizar a Contabilidade na gestão das organizações. Se é certo que, no mínimo, o bom-senso, aconselha a ponderação, pela Contabilidade, dos imperativos de ordem fiscal vigentes, não é menos certo que o seu papel de geração de informação para suporte de tomada de decisão não é compaginável com a sua subordinação à lógica normativa da Fiscalidade.

Solução? Várias contabilidades... Independentes e naturalmente não-alinhadas... Uma, a Contabilidade financeira-fiscal, a Contabilidade tradicional com uma vocação assumida de reporte externo e normalizada; Outra, a Contabilidade de Gestão, a Contabilidade na sua orientação mais pura de produção de conhecimento para a gestão de negócios, para o controlo, para a avaliação da “performance”, uma contabilidade não intervencionada vinculada apenas ao método “CARE”: Competência, Auto-Regulação e Ética...

Sonho? Utopia? Talvez não...

... É que, há um par de anos, fui confrontado com um pedido de equivalência à disciplina que lecciono, formulado por um aluno alemão que pretendia continuar os seus estudos no nosso país; Para o efeito, disponibilizaram-me o conteúdo programático da cadeira congénere na universidade alemã; Sob a epígrafe “Contabilidade Financeira e as Demonstrações Financeiras”, a terceira parte do programa abria logo o primeiro capítulo com o seguinte tema: “A Contabilidade Financeira como sub-área da Contabilidade de Gestão”.

Sorri e pensei, de consciência tranquila: “... Também eu tenho um sonho!!...”

“ÉTICA E AS EMPRESAS”

Contaram-me recentemente um episódio notável:

“Determinado indivíduo, cuja apetência ao consumo ultrapassava largamente o rendimento disponível, viu-se subitamente bastante endividado; Acossado pelos credores e, sem capacidade de cumprimento da totalidade dos compromissos assumidos, promoveu o seguinte expediente: todos os meses, em função da situação da sua tesouraria, realizaria um sorteio entre os credores, liquidando a dívida aos sorteados;

Ao fim de algum tempo, um credor ainda não bafejado pela sorte tornou-se muito insistente na cobrança ao que o nosso herói respondeu:

‘- Cuidado!!... Não me pressionem... Estou a fazer um esforço para pagar a quem devo... Mas  se continuam  a  incomodar-me... retirar-vos-ei dos sorteios!!...´”

Muito mais que a faceta humoristica, o episódio evidência um estado de alma revelador duma profunda transformação do quadro de valores referenciais nos negócios; De algum modo, dantes pagava-se quando se devia: hoje paga-se... quando se pode...

E isto porque, em primeiro lugar, o consumismo legitimou o endividamento e, em segundo, as ineficácia e ineficiência do sistema judicial não permitem a punição atempada do incumprimento.

Este último factor tem vindo, todavia, a assumir-se como estruturante nas sociedades democráticas do ocidente, em meu entender, como reflexo dum recrudescimento do proibicionismo – no mínimo, paradoxal, no regime das liberdades - originando a degenerescência do primado “Tudo o que não é proibido é permitido” em “Tudo o que não é punido é permitido”.

Ora, o que se passa com as pessoas alastra naturalmente para as empresas.

O tecido empresarial português é extremamente atomizado.

Dados do Ministério da Economia reportados a 2000 permitiam concluir que a empresa média portuguesa empregava 5,7 indivíduos e facturava, anualmente, 480 milhares de euros.

Nestas circunstâncias, as interdependências estratégicas e operacionais, por um lado e, por outro a impossibilidade de regulamentação extensiva, parecem sugerir a indispensabilidade de emergência de outros valores de referência: Trabalho, Talento e ... Ética!

É neste sentido que não hesito, desde já, naturalmente sem prejuízo de desenvolvimentos adicionais do tema em próxima oportunidade, em afirmar que, enquanto conjunto de princípios morais e valores pelos quais os indivíduos regem a sua conduta na qualidade de responsáveis pelo destino das empresas que comandam, Ética, muito mais que um factor crítico de sucesso deverá ser assumida como um garante de sustentabilidade.

Oxalá o entendam os nossos Empresários!!...