Os acontecimentos registados nas últimas
três décadas, a partir do choque petrolífero de 1973, terão sido os factores
determinantes da (r)evolução das orientações de gestão desde então assinaladas.
Os “golden
sixties”, caracterizados por uma crença infra-racional na inesgotabilidade dos
recursos ou na sua permanente renovação, foram sucedidos pelos “gloomy
seventies” travejados na escassez e detonadores da indispensabilidade da
avaliação da produtividade. É o advento da era do “Controlo”.
A instabilidade dos
modelos de desenvolvimento e a imprevisibilidade da evolução do enquadramento,
levam a que o clássico processo de planeamento funcional visando a optimização
da eficiência na utilização dos recursos ceda o passo a um processo sistémico
que objectiva a eficácia na afectação dos mesmos; Em paralelo, o Controlo
Orçamental tradicional, de matriz financeira e vocação retrospectiva, evoluiu
para um modelo integrado de controlo e avaliação da “performance” enquadrado
por quatro referenciais: a estratégia, os sistemas de informação, o processo de
tomada de decisão e os comportamentos.
A ferramenta mais
rutilante deste autêntico “control-mix” é o “Balanced Scorecard”.
O tecido
empresarial português, na área das PME, evidencia, contudo, sinais de atraso
preocupante no acompanhamento dos ventos da mudança.
Quatro factores
parecem poder explicá-lo.
Em primeiro lugar,
a dimensão; Mesmo para um universo já segmentado, a média PME portuguesa é
pequena, reflexo natural da dimensão real dum país que tarda a saber lidar com
isso mesmo. No domínio do Controlo, tal facto não é estimulante da
implementação de modelos com relevante impacto estratégico, não tanto pelo
investimento necessário em recursos técnicos mas, muito mais, pelo sobre-esforço
que implicam para os Recursos Humanos, normalmente nestas estruturas sempre
muito próximo de limiares de plena utilização.
A inadequação
progressiva dos sistemas de informação de gestão parece constituir uma segunda
causa de constrangimentos. O seu enfeudamento à contabilidade externa
normalizada determina a redução das suas valências nas perspectivas da tomada
de decisão e do controlo.
Um terceiro factor
parece poder ser constituído pelo quadro de valores, competências e saberes que, numa certa perspectiva,
constitui a cultura da organização. A pulverização do tecido empresarial
português releva um “déficit” estrutural e estruturante de capacidade de
gestão: um estudo levado a cabo pelo I.N.E. conclui que apenas 5,9% dos
Directores e Gerentes de PME possuem formação superior, sendo mesmo que 79,9%
apenas, exibem formação secundária. Na área do Controlo, as carências são
confrangedoras; Sabendo-se que a eficácia do Controlo depende em muito da
eficiência do Planeamento, não é possível pactuar com processos em que este se
reduza à produção de números putativamente representativos de
previsões-objectivos obtidos por mera extrapolação algébrica dos seus
congéneres do período anterior!!...
Finalmente, o
deficiente entendimento do próprio conceito de Controlo, costuma constituir um
factor condicionante. A associação do conceito de Controlo a fiscalização,
vigilância, “policiamento”, confere-lhe uma conotação “politicamente
incorrecta” determinante de comportamentos de rejeição tanto mais problemáticos
quanto se assumam como focos de resistência à mudança.
Começa, todavia, a
ser urgente que se reconheça o impacto estratégico do Controlo na produtividade
e competitividade das P.M.E..
Gerir na
perspectiva do sucesso, já foi produzir, já foi vender, já foi atrair clientes,
já foi informatizar; Hoje, mais do que nunca, gerir é controlar!!...
Sem comentários:
Enviar um comentário