A PERGUNTA CERTA

Sucede frequentemente na vida:

Questões aparentam não ter resposta, problemas afiguram-se-nos sem solução, desafios parecem ser impossíveis apenas porque não identificamos correctamente o que está verdadeiramente em causa!!

O deficiente diagnóstico das situações leva-nos amiúde à formulação de perguntas desajustadas, inadequadas à resposta pretendida;

Ora nada há de mais inglório do que dispor da resposta certa à pergunta errada!!...

A estória seguinte ilustra-o com humor.

Determinado indivíduo contactou o call-center da Ford nos E.U.A. colocando a seguinte questão:

“Não sei o que passa com o meu carro novo; Sempre que vou à geladaria e compro um gelado de baunilha o carro não pega; Quando como outro gelado qualquer, não há problema!!... O que se estará a passar?”

O problema colocado desta forma provocou hilariedade não estimulando a sua análise séria pelo que o indivíduo elevou o tom dos seus protestos dirigindo-se directamente à Administração da companhia.

A Administração não desmobilizou face à pitoresca formulação do problema e ao fim de algum tempo e muita investigação decifrou a questão:

- A geladaria habitualmente frequentada pelo indivíduo tinha dois balcões, um para os gelados de baunilha, outro para os gelados de todos os outros sabores; A duração média de fila de espera para os primeiros era de 3 minutos enquanto que para os segundos era de 8 minutos; Ora, o carro do indivíduo tinha de facto um problema de ignição de tal modo que, a quente, quando era ligado novamente após ter sido desligado há menos de 5 minutos, o sistema eléctrico não era accionado; Quando o período de paragem era superior a 5 minutos, não havia qualquer problema!!...

A Ford reparou o carro e indemnizou o indivíduo...

Mas para o fazer, precisou de ser capaz de repensar o problema reformulando a questão:

- O que é que o consumo dum ou outro tipo de gelado fazia diferir na utilização do automóvel?

Assim já foi fácil chegar à solução!!...

Já Confúcio avisava sabiamente: “Não pretendo saber todas as respostas mas quero perceber as perguntas.”

                                            

GESTOR: EXECUTIVO OU FUNCIONÁRIO? - UMA INTRODUÇÃO -

A história é, obviamente fictícia.

De fonte desconhecida admito que, originalmente, visasse ilustrar, por excesso, as consequências das deformações  profissionais.

“Dois gestores, um já experiente e outro recém-formado, desciam a rua em amena cavaqueira quando depararam com um excremento no chão.

O gestor mais velho disse de imediato: «Se comeres aquilo, dou-te um milhão de euros».

O outro pensou um pouco, mas lá se decidiu a executar a tarefa e a receber o dinheiro.

Continuaram a caminhar e um pouco mais à frente encontraram outro excremento.

O gestor mais novo, pensou e adiantou-se dizendo: «Agora sou eu: se comeres aquilo dou-te um milhão de euros!».

O outro hesitou, mas acabou por comer.

Quando já iam no fim da rua, o gestor recém-formado reflectiu para com o companheiro de caminhada: «em termos económico-financeiros estamos exactamente na mesma, só que entretanto, ambos comemos m...».

O gestor mais experiente retorquiu: «Isso é verdade mas, no entretanto, estivemos envolvidos em transacções no valor de dois milhões de euros!!...».”

Hoje por hoje, contudo, não constituirá igualmente uma caricatura dum certo homo executivus sem densidade, mais forma que substância, mais funcionário que gestor??...

A este tema regressaremos muito em breve.

Animal Management

Todos os dias, a formiga chegava cedinho à fábrica e começava a trabalhar.

Produzia e era feliz.

O gestor, o leão, estranhou que a formiga trabalhasse sem supervisão.

Se ela produzia tanto sem supervisão, como seria se fosse supervisionada?

Decidiu então contratar uma barata, que tinha muita experiência como supervisora e fazia belíssimos relatórios.

A primeira preocupação da barata foi a de estabelecer um horário para entrada e saída da formiga.

De seguida, a barata precisou de uma secretária para a ajudar a preparar os relatórios e contratou uma aranha que, para além do mais, organizava os arquivos e controlava as ligações telefónicas.

O leão ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com índices de produção e análise de tendências, que eram mostrados em reuniões específicas para o efeito.

Foi então que a barata comprou um computador e uma impressora laser e admitiu a mosca para gerir o departamento de informática.

A formiga, de produtiva e feliz, passou a lamentar-se com todo aquele universo de papéis e reuniões que lhe consumiam o tempo!

O leão concluiu então que era o momento de criar a função de director de operações, área na qual a formiga operária, trabalhava.

O cargo foi dado a uma cigarra, cuja primeira medida foi comprar uma carpete e uma cadeira ortopédica para o seu gabinete.

A nova directora, a cigarra, precisou ainda de computador e de uma assistente (que trouxe do seu anterior emprego) para ajudá-la na preparação de um plano estratégico de optimização do trabalho e no controlo do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se mostrava mais enfadada.

Foi nessa altura que a cigarra, convenceu o gestor, o leão, da necessidade de fazer um estudo de clima organizacional. Em conclusão, o leão deu-se conta de que a Unidade em que a formiga trabalhava já não rendia como antes.

Contratou então uma coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico e sugerisse soluções.

A coruja permaneceu três meses nos escritórios e fez um extenso relatório, em vários volumes que concluía: "Há gente a mais nesta empresa!"

Adivinhem quem o leão começou por despedir?

A formiga, claro, porque "andava muito desmotivada e aborrecida"!!

(onde é que eu já vi isto??... Parece que o estádio mais elevado de sabedoria humana só se atinge quando somos capazes de rir de nós próprios…)

SEM (MAIS) COMENTÁRIOS

Do Anedotário Popular recolhi, em tempos, a seguinte blague:

“Se mexer, pertence à Biologia; Se cheirar mal, pertence à Química;  Se não funcionar, pertence à Física; Se ninguém entender, é Matemática; Se não fizer sentido, é Psicologia;

Se não se mexe, não cheira mal, não funciona, ninguém entende e não faz sentido... com certeza é Informática!”

Mais recentemente li em “O Paradoxo da Inovação Empresarial: a necessidade de certeza num mundo imprevisível” (José Manuel Fonseca, 1998 – Metáfora Editora) que

“ … O produto agregado dos comportamentos enviesados a nível económico pode gerar padrões amplificativos. Este comportamento geral de reinterpretação enviesada (linearização) da complexidade informacional presente no meio envolvente, com o objectivo de reduzir o nível de incerteza que a caracteriza, provoca, ao nível do produto agregado dos comportamentos individuais, o surgimento de padrões estáveis que promovem a cristalização de soluções não óptimas, no sentido económico do termo….”

Informática?  Era… digo eu!!...

O QUARTO “PODER”

Ainda no tempo da “guerra fria” disputou-se uma corrida automóvel entre os E.U.A. e a U.R.S.S..

Mais que a avaliação do talento dos pilotos o que estava em causa era a consagração da melhor tecnologia entre as duas grandes potências.

A corrida terminou com a vitória dos E.U.A..

No dia seguinte a imprensa soviética noticiava:

“Disputou-se ontem uma corrida automóvel que opôs os

 E.U.A. à U.R.S.S..

 A equipa soviética alcançou um brilhante 2º lugar!

 Os americanos quedaram-se numa modesta penúltima  posição!!...”

                                                                        Adaptado

 do Anedotário Popular

FIRST THINGS FIRST

Numa conferência, um especialista em Gestão do Tempo colocou em cima da mesa um frasco grande de boca larga junto a uma bandeja com pedra.

Começou a meter pedras lá dentro até que encheu o frasco. Depois perguntou:

 - “Está cheio?” – perguntou.

Toda a gente assentiu. Então ele tirou de baixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaços que deixavam as pedras grandes. O especialista repetiu:

- “Está cheio?” – perguntou novamente.

Desta vez os assistentes duvidaram:

- “Talvez não…”

- “Muito bem!” – retorquiu.

Pousou, então, na mesa, um saco com areia que começou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.

- “Está cheio?” – perguntou de novo;

- “Não!” – exclamaram os assistentes.

Pegou num jarro de água, que começou a verter para dentro do frasco. O frasco absorvia a água sem transbordar.

- “Bom, o que é que acabámos de demonstrar?” – perguntou.

- “Que não importa quão cheia está a nossa agenda, se quisermos, sempre conseguimos

    que nela caibam mais coisas” – respondeu alguém.

- “Não!” – concluiu o especialista – “O que esta lição nos ensina é que, senão

    colocarmos as pedras grandes primeiro, nunca poderemos coloca-las depois.”

Quais são as grandes pedras das nossas vidas?

Ponham-nas sempre em primeiro lugar.

O resto encontrará o seu lugar!

[Ouvido num workshop da Associação para a Cooperação Entre os Povos, Lisboa]

CLÁSSICO LIGEIRINHO

Há algum tempo, fomos, minha mulher e eu, visitar a nova moradia dum casal então recentemente conhecido.

O perfil socio-económico do dito cujo fez suspeitar a tendência exibicionista do convite.

O pior confirmou-se; Uma certa burguesia emergente em todo o seu esplendor: Artefactos “ready-to-wear”, alguma pintura pseudo-arte, basicamente, tudo muito “mass-market”!!...

Elegante e educadamente como sempre, a minha mulher elogiou com um competente mas não muito convicto “bastante confortável” ao que a dona da casa retorquiu com a entoação nasalada adequada:

            “Acha? Nós também... É assim um clássico ligeirinho!!...

Simpatizei com a expressão por duas razões:

1ª  Pela sua portugalidade, pela sua intrínseca afirmação do “ser português”

a)     Clássico: Qual a diferença real e substancial para monótono, cinzento, igual a tudo o resto?

b)    Ligeirinho: Os nossos ditos brandos costumes impedem-nos a afronta, a afirmação dum estilo, a diferença, a profundidade mais aconselhando a superficialidade conforme...

2ª  Pela sua analogia com uma potencial caracterização do estado-de-arte dum certo jornalismo em Portugal, em particular na área económica ou assumida como tal: a tentativa de contextualização pseudo-científica – no caso do nosso casal de emergentes, de definição de estilo – dum conjunto de lugares comuns – no caso do nosso casal de emergentes, os artefactos vulgares – pretensamente com piada – no caso do nosso casal de emergentes, com bom-gosto...

Em suma, 90% de banalidades pretensiosas para 10% de conclusões pirosas!!...

(E agora que acabo de ler isto que escrevi ocorreu-me uma pergunta: será que já estou

também assim?...)

STORYTELLING

Por vezes o que não se consegue com uma longa explicação, consegue-se com um

conto bem contado, refere Gabriel Garcia de Oro no seu livro “STORYTELLING – A

Magia das Palavras”.

É um pouco nesta lógica que volto ao contacto após quase três meses de ausência.

Serão episódios da minha vida mas também contos, fábulas, faits divers históricos ou

até mesmo anedotas, alguns (mas) de m/autoria outras não, como não deixarei de

notar adequadamente, com os (as) quais procurarei, contudo, passar sempre uma

mensagem.

Veremos se o conseguirei…

… Goste-se ou não!!...

Uma morte anunciada?????

No decurso dum processo de pesquisa noutra área, acabei por revisitar, recentemente, um editorial de primeira página do Semanário Expresso na sua edição de 30 de Dezembro de 2000.

Pelas razões que por certo compreenderão, não resisti à tentação da sua reprodução nesta sede, o que faço com a devida vénia.

O Fim da Aventura

O milénio que amanhã chega ao fim ficará registado na História de Portugal como o da aventura da independência. Independência iniciada no século XII com a revolta de um filho contra a mãe, confirmada em inúmeras batalhas contra inimigos estrangeiros, ampliada nos séculos XV e XVI com a fundação de um império colonial, defendida politicamente no início deste século.

E o que é possível constatar é que, enquanto as questões se resolveram pela força das armas, Portugal pôde manter a sua independência.

Pôde mantê-la, ainda, quando passaram a resolver-se pela via da política.

Mas, no momento em que a independência passou a jogar-se no plano económico, o país claudicou.

E, no dealbar do milénio, parece já não ter condições para resistir à «invasão europeia» e, em primeira linha, à «invasão espanhola».

Assim, o próximo milénio poderá ser, para Portugal, o da perda da independência.

A economia portuguesa definha e não revela qualquer capacidade para competir com as grandes - e mesmo com as pequenas - economias da Europa.

A balança comercial desequilibra-se a um ritmo assustador.

A agricultura está em declínio desde a década de setenta e 60% dos alimentos que comemos são já importados. Os subsídios da União Europeia têm servido em larga escala para alimentar a preguiça nacional, habituando-nos a viver à custa dos outros, fomentando hábitos de consumo que não têm qualquer correspondência com aquilo que produzimos.

Daqui a mil anos é provável que Portugal não seja já um Estado: seja pouco mais do que uma costa.

Uma costa extensa, com o atractivo de se situar no extremo ocidental da Europa, que alguns europeus escolherão para passar uns dias ao sol a comer marisco - se ainda for possível apanhar sol e se no mar ainda houver marisco.

O interior do território será, eventualmente, um deserto com meia dúzia de pontos de interesse, relíquias do passado, testemunhos de outros tempos (gravuras rupestres, megalitos, dois ou três castelos, uma ou duas catedrais), onde os turistas pararão para fazer umas compras e tirar fotografias - se ainda existir o hábito de fazer compras e houver máquinas fotográficas.

O milénio que agora acaba foi o da aventura de um pequeno povo situado nos confins da Europa - que conquistou a sua independência, teve uma expansão fulminante e entrou em declínio.

O milénio que agora começa muito dificilmente reservará a este povo em recessão numérica qualquer papel de relevo.

Será terrível pensar assim?

Às vezes é preciso ganharmos distância em relação ao que somos, olharmo-nos de fora, observarmos a realidade para lá da nossa própria circunstância.

A verdade é que a História não tem um fim.

Nenhuma conquista é definitiva.

Nenhuma etapa é a última.

Para memória futura !!...

PERFORMANCE E CONTROLO DE GESTÃO: OS DESAFIOS DO SÉC. XXI

O recrudescimento da competitividade que hoje caracteriza o ambiente em que as empresas e outras instituições operam, obriga os seus responsáveis a gerir com rigor para alcançar êxito.

Como assinalámos no nosso último texto, um dos principais, senão o principal, handicap que o tecido empresarial português evidencia no quadro da economia global, consiste nas inadequação, insuficiência e ineficácia dos seus modelos de Controlo de Gestão e Avaliação da Performance.

Muitas vezes, tal resulta duma deficiente contextualização dos problemas, nesta área, radicada em dois postulados absolutamente obsoletos:

• O Controlo de Gestão é um domínio da Área Financeira da organização;

•  Os problemas de Controlo nas organizações são ultrapassáveis mediante agilização de putativos sistemas de informação de gestão que são confundidos com as suas plataformas tecnológicas de suporte.

É por isso que nenhuma empresa ou qualquer outra instituição, hoje provavelmente, escapa à constatação de sete questões essenciais, que constituem outros tantos desafios que o séc. XXI coloca aos Executivos, aos quais urge dar resposta:

1.      Como intervir, de modo eficaz, sobre as causas e não sobre as consequências/sintomas dos problemas?

2.     Como analisar a performance panoramicamente, com os indicadores disponíveis? Como quantificar o quantificável conquanto não tradicionalmente quantificado?

3.     Como planear num contexto crescentemente imprevisível?

4.     Como prevenir, em organizações descentralizadas, a conflitualidade entre objectivos individuais/sectoriais e globais?

5.     Como compaginar as necessidades, cada vez mais específicas, de informação para gestão com as características, cada vez mais normalizadas, da informação financeira?

6.     Como extrair, num contexto aceleradamente marcado pela incerteza, conclusões úteis dum controlo orçamental eminentemente retrospectivo e financeiro?

7.     Como assegurar a ponderação adequada, no curto e no médio/longo prazos, das consequências do processo de tomada de decisão?

A constatação das evidentes limitações dos modelos tradicionais de Controlo de matriz financeira induz a indispensabilidade da mudança deste estado de coisas, mediante o reforço da sensibilidade dos Executivos para a dimensão estratégica do Controlo de Gestão no sucesso da organização moderna, num enquadramento caracterizado pela mudança acelerada.

A consecução do objectivo identificado pressupõe a abordagem prévia da dinâmica cíclica da gestão moderna, mormente a problemática do estabelecimento de objectivos individuais, sectoriais e globais, seu alinhamento, mobilização de recursos para o seu atingimento e a medição e avaliação da performance registada.

Para o efeito, encontram-se hoje disponíveis “ferramentas” competentes, das quais merece particular destaque o Balanced Scorecard, tema a que regressaremos em próxima oportunidade.

QUO VADIS ORÇAMENTO (II)

Como se começou a tentar demonstrar no primeiro desta série de textos, Planear, no contexto empresarial, não pode ser confundido com Prever.

Do exposto decorre, contudo, a questão com que culminamos o artigo anterior: se a produção orçamental é uma prática enraizada no tecido empresarial com um mínimo de dimensão, se na mesma se procede tradicionalmente ao by-pass das etapas constituintes do processo de Planeamento substituindo-as pela estipulação de Previsões mas, se se admite a incapacidade intrínseca do Executivo para o efeito, então... como é que se preparam os Orçamentos??...

Facilmente: Assumindo como previsões, meras extrapolações algébricas do passado, ponderando-o por factores mais ou menos standart, como taxa de inflação, crescimento do volume de negócios e, naturalmente, as famigeradas  “folgas” ou, mais brejeiramente, “coeficientes de cagaço”...

A metodologia do estabelecimento de previsões para suporte dum putativo processo de planeamento é, estruturante, anacrónico, mas, infelizmente, recorrente...

Experimente o leitor fazer o seguinte: peça a um seu colaborador uma previsão sobre a evolução futura de determinado item, legitimando-o a solicitar-lhe o que ele necessitar para o efeito; Nove em cada dez inquiridos solicitar-lhe-ão, imediata e espontaneamente, o valor desse item registado no período homólogo anterior...

Desta forma, o suporte do processo de planeamento em previsões inquina-o com o vírus da desresponsabilização.

Faça, mais uma vez, o leitor o teste: solicite a alguém uma previsão sobre algo fora do seu controlo; se obtiver resposta, provavelmente, ela resultará errada; Questione então a pessoa pelo falhanço; ainda, muito provavelmente, obterá como resposta, enquadrada num sorriso equívoco: “Bom... foi só uma previsão!!...”

Recorde-se, caro leitor, quantos astrólogos, na primeira quinzena de Dezembro de cada ano, enumeram as suas previsões para o ano seguinte; Consegue recordar-se de quantos dos mesmos, na primeira quinzena de Janeiro do ano seguinte justificam os seus erros?!...

Mas porque é assim? Porque, mais uma vez, como os indivíduos, honesta e responsavelmente não se arrogam de dotes premonitórios, defendem-se produzindo cifras não contextualizadas em termos de Planeamento, mas que são perfeitamente satisfatórias para o cumprimento do dever: o Orçamento!

Ora, para além do paradoxo em quem consiste tentar planear o futuro com base no passado num mundo em mudança constante e acelerada, a exclusividade do recurso a análises de tipo histórico para a produção de orçamentos, é um anacronismo grotesco que só conduz,

1º à não estimulação da criatividade,

2º à criação de constrangimentos endógenos à inovação,

3º ao recalque de comportamentos de resistência à mudança e, finalmente,

4º à institucionalização de vícios e ineficiências caracterizadores do passado.

Grave, ainda, é que é assim que o processo se torna endémico, na perspectiva organizacional, promovendo a substituição do ciclo virtuoso da gestão moderna – Planeamento → Realização → Controlo – por um ciclo vicioso de práticas – “Histórico” → Previsões → Orçamentos – que, ao esvaziar o conteúdo do processo de Planeamento, reduz o Orçamento a um mero exercício destituído de qualquer utilidade numa lógica de Controlo.

Duas novas questões se nos colocam então imperativamente: Para que servem então os Orçamentos? Alternativamente, o que fazer para lhes (re)conferir dignidade instrumental?

È na resposta a estas questões que consistirá o nosso terceiro e último texto nesta área.

QUO VADIS ORÇAMENTO (I)

Há quase duas décadas atrás, dada a constatação sistemática do insucesso caracterizador da dinamização de sistemas integrados de Controlo de Gestão nas PME em Portugal, instituí uma hipótese: a existência duma relação causa-efeito sustentada entre a metodologia de planeamento prosseguida e a utilidade dos  processos de controlo.

A verificação convergente dum conjunto de circunstâncias favoráveis, permitiu o teste da mesma, mediante o recurso a um esquema muito simples: a solicitação a um conjunto de cerca de duas centenas de inquiridos, todos eles Empresários, Administradores ou Executivos de topo que, no prazo de cinco segundos, se pronunciassem sobre o que se lhes afigurava constituírem os sinónimos mais próprios de palavras que, então, lhes eram transmitidas.

As duas palavras em jogo foram “Planear” e “Planeamento”.

As respostas foram concludentes: quase 80% dos inquiridos a “Planear” responderam Prever... Quase 70% dos inquiridos a “Planeamento” responderam Orçamento...

A hipótese, ainda que em empiricamente, havia sido verificada: (sub) (in) conscientemente ou não, o travejamento do processo de planeamento em previsões reduz o seu conteúdo à mera produção orçamental o que torna inócua qualquer tentativa de controlo!!...

Como e porquê é o que tentaremos neste, e nos nossos próximos textos, evidenciar.

A actividade de Planeamento Empresarial é um processo complexo, em termos de conteúdos e protagonistas, que se desenvolve em torno de dois momentos essenciais: o Estratégico e o Operacional. O Planeamento Estratégico é um processo criativo, analítico, pouco estruturado muitas vezes fulanizado, onde, o que está em causa, a partir das Visão e Missão do negócio e da empresa é, sucessivamente, a estipulação apriorística de Objectivos, desde logo quantificados, calendarizados e realistas e que culmina, após a análise da situação de partida nas suas vertentes externa e interna, na formulação duma Estratégia coerente de abordagem do(s) mercado(s).

Aqui chegados importa agora, numa perspectiva sectorial, avaliar as necessárias contribuições para o êxito da Estratégia: definir Políticas de actuação; Quando uma dada Política é decomposta no conjunto de tarefas cuja execução compreende, dá origem a um Programa a cuja calendarização vulgarmente se designa por Plano; Quando um Plano é expresso, quantitativamente, em unidades monetárias, por forma a permitir uma comparação espontânea com as realizações financeiras sintetizadas na(s) Contabilidade(s), falamos, então, de Orçamento.

Do exposto espera-se que resulte, para além duma visão integrada do processo de Planeamento Empresarial, uma conclusão óbvia: o Planeamento não se esgota, nem se pode reduzir na/à preparação de Orçamentos!!...

A afirmação parece dever ser atribuída a William Thonson (Lord Kelvin):

“Só se pode controlar o que se puder medir”

Neste sentido, e, sem qualquer paradoxo, dir-se-ia que a preparação do Orçamento é, em simultâneo, a fase mais e menos importante do processo de Planeamento: Mais importante porque condição sine qua non do exercício do controlo dada a sua natureza quantitativa; Menos importante porque, enquanto corolário lógico de todo o percurso de planeamento anterior, é um mero exercício de álgebra!!...

A utilização abusiva do orçamento em substituição de todo o conjunto de tarefas precedentes, que constituem o processo de planeamento, é uma farsa que é perigosa, porque se “vende” bem, mas só serve para desacreditar o sistema e desmotivar os intervenientes.

Num artigo recente da Fortune “Why CEO’s Fail” concluiu-se, espantosamente, o seguinte:

g 60% das organizações não articulam os Orçamentos com a Estratégia;

g 70% das organizações não têm os incentivos dos gestores intermédios alinhados com a Estratégia;

g Finalmente, 95% dos colaboradores não conhecem ou não entendem a Estratégia.

Mas, questionar-se-á o leitor, como é isto possível? Como é possível o by-pass de todas as tarefas precedentes à sua elaboração, as quais, no fundo, estipulam os seus parâmetros, premissas e hipóteses? A resposta constitui a segunda parte da tese: Substituindo-os(as) por previsões na assumpção, mais ou menos explicita, que Planear consiste em Prever a evolução futura do curso dos acontecimentos!!...

Ora, Planear não é Prever!!...

Admitir que planear é prever produz imobilismo na organização. Experimente, o leitor o seguinte: Pergunte individualmente aos seus colaboradores o que irá vestir amanhã; mais de 80% das respostas, directas ou truncadas, consistirão em “Não faço ideia (...) não sei o estado do tempo (...) amanhã decidirei...”

Qual é o problema da resposta? Ser honesta e responsável: como o inquirido não se auto-reconhece capacidade para prever o estado do tempo, recusa planear a sua indumentária, adiando a decisão competente...

Ao condicionarem a  decisão de planear a vestuário à previsão impossível do tempo,  os seus colaboradores quedam-se imóveis, sem capacidade de resposta, adiando a decisão, num posicionamento declaradamente reactivo...

Independentemente da utilidade de que reveste a disponibilidade de estimativas suportadas em métodos e técnicas mais ou menos sofisticadas, o Planeamento não consiste no estabelecimento de Previsões; Antes, na identificação apriorística de acções a desenvolver para diversas alternativas possíveis de evolução dos factores não controláveis, isto é, no estabelecimento dum conjunto coerente de pares ordenados de relação causa-efeito do tipo “If... (Acontecimento)...”, “Then... (Acção)...”, que permitam antever as necessidades decorrentes do processo contínuo de adaptação à mudança; Planear não foi, não é e nunca será um exercício diletante de futurologia!!...

... Em contravenção nítida da máxima, hoje em dia recorrente aos mais diversos níveis das hierarquias social, política e empresarial que me deixa profundamente deprimido:

“Actualmente é impossível Planear já que o futuro é imprevisível!!...”

Com franqueza!!... Se o futuro fosse previsível não era necessário planear! Se o amanhã fosse igual ao ontem, como há décadas atrás, as empresas não precisavam de Executivos mas sim de “surfistas” que fossem na onda...

Mas, do exposto, decorre uma terceira questão: se a produção orçamental é uma prática enraizada no tecido empresarial com um mínimo de dimensão, se na mesma se procede tradicionalmente ao by-pass das etapas constituintes do processo de Planeamento substituindo-as pela estipulação de Previsões mas, se se admite a incapacidade intrínseca do Executivo para o efeito, então... como é que se preparam os Orçamentos??...

Esta questão como se reconhecerá é completamente diferente das duas anteriores: Travejar o Planeamento em Previsões e reduzi-lo à preparação de Orçamentos são realidades causais do estado de coisas a que se chegou no domínio da produção orçamental; Como se consegue produzir Orçamentos neste contexto, quais as suas limitações técnicas e implicações organizacionais e comportamentais, são as grandes questões-consequência objecto do nosso próximo texto.